СТАТЬИ

Технологии управления

Кто чаще всего посещает тренинги по управлению?
По условиям проведения тренинговой программы «Технологии управления» к участию допускаются только те, у кого есть подчиненные в данный момент. Если подчиненных нет, то нет возможности практического использования того, что отрабатывается на тренинге.

То есть, все участники – управленцы различного уровня.
Технологии управления на любом уровне принципиально не отличаются друг от друга. Разница лишь в размерности и в цене ошибок.
На тренинг приходят и генеральные директора (иногда по совместительству владельцы компаний), и начальники департаментов, и руководители небольших отделов. По опыту скажу, что чем «разношерстнее» аудитория, тем полезнее для всех проходит тренинг – больше вскрывается тонкостей и нюансов.

На корпоративных тренингах больше руководителей среднего и нижнего звена, на открытые чаще приходят топ-менеджеры. Это связано с тем, что многие руководители не хотят учиться вместе со своими подчиненными, хотя, на мой взгляд – напрасно: после тренинга взаимодействие с подчиненными в значительной степени упрощается, становиться более четким. Кроме того, на тренинге нет таких форм взаимодействия, где руководитель «подставляется» и теряет авторитет в глазах своих подчиненных.

Кому, на Ваш взгляд, более всего необходим тренинг "Технологии управления"?
Достаточно часто я слышу от участников, что, если бы у них была возможность пройти эту программу на заре их управленческой деятельности, то удалось бы избежать многих ошибок, не в такой степени растрачивать впустую силы и время.

Я всегда спрашиваю: «А что, сейчас уже нет ошибок?» Ответ примерно одинаков: «До тренинга казалось, что их значительно меньше».
Если человеку два года до пенсии, а система управления такова, что лучше не трогать, а то развалится, то и на тренинге делать нечего.

Поскольку программа «Технологии управления» носит прикладной характер и основывается в первую очередь на практике управления подчиненными, то отсюда и задача: обеспечить надежность управления и постепенно увеличить именно управленческую эффективность. Тренинг построен таким образом, что каждый участник, отталкиваясь от уже им достигнутого, систематизирует свою деятельность, решает не абстрактные задачи идеального управленца в выдуманных условиях, а осваивает инструменты и технологии, позволяющие завтра делать четче то, что он делал вчера. Или начать делать то, чего не делал вообще. На тренинге нет теории, которую один участник знает и ему скучно, а для другого – это нечто новое.

От людей, много лет проработавших на руководящих должностях, можно услышать такое мнение: «Я практик, много лет руковожу людьми, у меня уже сложился свой стиль управления, вряд ли меня уже можно чему-то научить». Что Вы об этом думаете?

Хочется задать провокационный вопрос: «Идеальное управление подразумевает, что само управление уже не требуется. Все происходит само собой. Я правильно понимаю, что Вы этого достигли? Если «да», то значит ли это, что, если вы уйдете месяца на три, то ваше подразделение будет нормально работать в ваше отсутствие? …А если уйдете совсем?» Если говорить серьезно, то я думаю, что за этим может стоять опыт взаимодействия с различными обучающими программами по менеджменту.

Как правило, на управленческих тренингах (а чаще это семинары) разбираются вопросы планирования, организации, мотивации, контроля, развития персонала. Все это, безусловно, важно, и является неотъемлемой частью деятельности управленца, но лишь его вспомогательной частью, ключевая же – управление подчиненными, не разбирается и не отрабатывается. Достаточно часто воспользоваться тем, что дается невозможно: либо оторвано от жизни, либо слишком «мудрено» (проще по старинке). В результате – пустая трата времени и денег.

Порой, за этой фразой стоит боязнь признаться другим (да и самому себе), что надо чему-то учиться: «раз я иду на тренинг, значит я – не профессионал».

Некоторые просто не могут себе позволить оставить компанию или отдел без присмотра: без них все рухнет, но сказать именно так они, естественно, не хотят. Таких людей на тренинге видно сразу: ими управляет мобильный телефон.
Наконец, за этим высказыванием может быть мысль, что «за такие деньги я неделю на мировых курортах могу отдохнуть!» В принципе – это так.
Научить вообще нельзя. Можно научиться. Если у человека есть желание доказать себе и другим, что ему это не надо – он докажет. И будет прав! Как всегда.

Когда Светлана Осадчая, генеральный директор тренинговой компании «Лента», приглашала на первый тренинг в Волгограде, два очень опытных и успешных управленца ей сказали, что, если мы поймем, что это не то, что нам надо – мы уйдем... Не ушли. Насколько я знаю, сейчас собираются прислать на обучение своих подчиненных.

Чем Ваш тренинг по управлению отличается от других подобных программ?
Ответ на этот вопрос читателям Вашего журнала наверняка интереснее получить не от тренера, а от участников. Этот вопрос всегда интересен и мне (и как тренеру, и как соавтору программы). По результатам опроса участников тренинговой программы «Технологии управления» можно выделить три момента:

1.Программа максимально приближена к реальной повседневной деятельности управленцев любого уровня. Достаточно часто участники обучающих программ сталкиваются с темами, которые нужны только топам или даже владельцам крупных корпораций. Это может быть очень интересно, дает понимание происходящих процессов, но воспользоваться этим большинству как-то не доводится.

2.Инструменты и технологии просты для запоминания, их применение возможно уже после первой части тренинга, а результаты использования очевидны в короткие сроки. В других программах, по мнению участников тренинга, это практически не встречается.

3.Многие участники говорят, что тренинговая программа в целом дала им возможность определить вектор развития себя как управленца, то есть каким образом и с помощью чего создавать у себя в подразделении управляемую организацию.

Как Вы считаете, каковы 3 самые важные вещи, которые должен уметь делать каждый руководитель?

Когда я делал свои первые километры за рулем автомобиля, мне как-то довелось везти человека с достаточно большим опытом вождения. Мы ехали по дороге с плотным движением. «Ты, - говорит он мне, - смотришь на машину, идущую перед тобой, так? Старайся видеть дорогу на две-три машины вперед: так безопаснее». Управленцу надо уметь видеть картину не только своими глазами, но и использовать глаза подчиненных. Это позволяет четче прогнозировать и, соответственно, влиять на ход событий. Это – во-первых. Во-вторых, делающий, как известно, не управляет, управляющий – не делает. Одна из ключевых проблем наших руководителей – это «проще сделать самому». Умение заниматься своим делом – управлять, а не лезть в чужое – получение результата, многим руководителям дается с трудом.

Ну и, если уж говорить о трех вещах, уметь создавать такую систему взаимодействия с подчиненными, и такие условия их работы, чтобы качественным специалистам было работать выгодно и перспективно, а тем, кто работать не хочет или не умеет, а учиться не желает – трудно было бы остаться (лучше невозможно) в этом месте.

В октябре-ноябре 2003 г. Вы проводили тренинг в Волгограде. Ваше впечатление о Волгоградских менеджерах.

Нет никаких различий между менеджерами, работающими в Москве, Волгограде или Владивостоке. Везде есть люди, которые занимаются управлением с удовольствием, а есть те, кто «тянет эту лямку». Есть те, кто стремиться найти изъяны в своей работе и устранить их, а есть те, кто самоутверждается в своей значимости.

Поскольку тренинговая программа разделена на две части с интервалом примерно в месяц, то на второй трехдневке хорошо видно, кто и в какой степени применял то, что мы отрабатывали. Могу сказать, что волгоградцы меня порадовали.